Koučinga vadības stils — kā efektīvāk attīstīt darbiniekus
Šo darbu ir pārbaudījis mūsu skolotājs: 17.01.2026 plkst. 10:14
Uzdevuma veids: Sacerejums
Pievienots: 17.01.2026 plkst. 9:42
Kopsavilkums:
Iemācieties koučinga vadības stila principus un praktiskus soļus, lai efektīvāk attīstītu darbiniekus, mērītu rezultātus un ieviešanu Latvijā. Praktiski padomi
Vadības stils - koučings
I. Ievads
Mūsdienu organizācijas Latvijā saskaras ar dažādiem izaicinājumiem – no tehnoloģiju attīstības un tirgus pieprasījuma izmaiņām līdz darbinieku mainībai un augstām prasībām pēc inovācijas. Punkti par līderības nozīmi skolā vai uzņēmumā ir lasīti ne reizi vien, tomēr arvien svarīgāk kļūst ne tikai “vadīt”, bet arī attīstīt cilvēkus. Tradicionālos vadības stilus nereti raksturo stingri hierarhijas rāmji vai komandas-virziena instruktāža, taču pēdējās dekādēs aktuāls Latvijā un pasaulē kļūst koučinga stils.Kā vadības pieeja koučings sakņojas pārliecībā, ka darbinieki, līdzīgi kā izglītojamie skolā, var sniegt daudz vairāk, ja viņiem tiek dots atbalsts, brīvība atklāt savas stiprās puses un atbildība par savu rezultātu. Līdzīgi kā latviešu literatūrā bieži atspoguļots skolotāja vai uzņēmēju tēlos – piemēram, Jāņa Jaunsudrabiņa “Aija” vai lielražotāju portretos – attieksme pret darbiniekiem ir izšķiroša ne tikai produkcijas apjoma, bet arī kolektīva gara un vērtību nostiprināšanā. Vadības stila izvēle, piemeklējot pareizo līdzsvaru starp kontroli un atbalstu, kļūst būtiska organizācijas ilgtermiņa attīstībai.
Koučings kā vadības stils fokusējas uz individuālās izaugsmes un kompetences veicināšanu, dialogu un uzticības veidošanu starp darbinieku un vadītāju. Tā pamatā ir pieņēmums, ka attīstot cilvēkus, uzņēmums iegūst labākus rezultātus gan šodien, gan nākotnē. Šajā esejā aplūkošu koučinga teorētiskos pamatus, ieguvumus un ierobežojumus, kā arī praktiskus ieviešanas un pielāgošanas risinājumus Latvijas organizāciju vidē. Piedāvāšu arī konkrētus piemērus, praktiskus padomus un rīcības soļus vadītājiem un personāla speciālistiem.
II. Teorētiskais fons un pamatprincipi
Koučinga pieeja stipri balstās cilvēkresursu attīstības teorijās, kuras uzsver pašmotivāciju, pašvadību un spēju mācīties visas dzīves garumā. Latviešu izglītības sistēmā, piemēram, kompetenču pieejas aktualitāte ar “Skola2030” reformu demonstrē pāreju no informācijas nodošanas uz skolēnu patstāvīgu prasmi attīstību, un līdzīgas tendences vērojamas arī uzņēmumu vadībā.Koučinga pamatelementi
Pirmkārt, koučings domāts kā attīstības procesa dzinējs, nevis tikai instrumentāls līdzeklis rezultātu sasniegšanai. Tas vērsts uz to, lai atklātu un stiprinātu individuālās spējas, veicinātu ilgstošu izaugsmi un uzņemtos atbildību par saviem lēmumiem. Aktīva klausīšanās ir neatņemama šīs pieejas sastāvdaļa: vadītājs, kas patiesi ieinteresējas par kolēģu domu gājienu, spēj noteikt ne tikai “kas notiek”, bet arī “kādēļ”.Stiprā prasme uzdot jautājumus palīdz darbiniekiem pašiem atrast risinājumus, līdzīgi kā latviešu dzejā jautājums adresēts pašam lasītājam. Piemēram, Rainis lugā “Zelta zirgs” ļauj varoņiem augt, meklēt atbildes un gūt pārliecību - arī koučinga procesā šis princips nostiprina cilvēka iekšējo motivāciju.
Koučinga modeļu praktiskā izmantošana
Viens no populārākajiem modeļiem koučingā ir GROW, kas strukturē sarunu četros posmos: mērķis (Goal), esošā situācija (Reality), iespēju izpēte (Options) un attīstības solis (Will). Šādā dialogā vadītājs mudina darbinieku precīzi noformulēt, ko vēlas sasniegt, novērtēt patieso situāciju, apsvērt risinājumu veidus un, visbeidzot, apņemties konkrētus soļus. Paralēli bieži tiek izmantots SMART mērķu noteikšanas princips – mērķu izstrāde tā, lai tie būtu konkrēti, izmērāmi, sasniedzami, nozīmīgi un termiņos noteikti.Svarīgs ir arī atgriezeniskās saites process. Latvijas uzņēmumos, piemēram, SEB banka vai Accenture filiālē Rīgā, jau gadiem ilgi tiek ieviestas regulāras atgriezeniskās saites sesijas, kurās koučinga elementi (tieši jautājumi, mērķu precizēšana, progresijas izsekošana) kļūst par ikdienas rutīnu.
Lai padziļināti iepazītos ar koučinga praksi, ieteicams izmantot gan latviešu, gan starptautiskās grāmatas — piemēram, Ineses Prisjolkovas “Koučings: Profesionāla izaugsme un attīstība” vai Gunāra Nāgelas akadēmiskos rakstus par cilvēkresursu vadību.
III. Priekšrocības un ieguvumi organizācijai
Vadītāja koučinga stils, ja tas tiek piemērots apzināti un konsekventi, var nest būtiskus ieguvumus Latvijas uzņēmumos un izglītības iestādēs.Ilgtermiņa ieguvumi
Koučinga galvenā vērtība slēpjas darbinieku kompetenču ilgstošā attīstībā. Latvijas IT uzņēmumos, piemēram, Printful, kas ir guvis atpazīstamību starptautiskā mērogā, komandai tiek dota ne vien brīvība eksperimentēt, bet arī skaidra virzība uz personīgo izaugsmi. Šāds vadības stils ilgtermiņā samazina darbinieku mainību un palielina lojalitāti — ja jūtas atbalstīts, cilvēks retāk meklēs iespējas ārpus uzņēmuma.Nozīmīga priekšrocība ir inovāciju veicināšana: darbinieki, kuri drīkst kļūdīties un mācīties no pieredzes koučinga vidē, uzdrīkstas realizēt jaunas idejas. Šis ir īpaši svarīgi strauji mainīgās nozarēs, kur uzņēmuma spēja pārkārtot darbību vai “pārslēgties” kļūst par dzīvotspējas jautājumu.
Īstermiņa ieguvumi
Koučinga pieeja palīdz uzlabot saziņu starp vadību un komandām. Piemēram, organizējot regulāras 15 minūšu “check-in” sarunas, iespējams savlaicīgi identificēt potenciālas neskaidrības vai problēmas un kopīgi meklēt risinājumus. Turklāt izkristalizējas individuālās izaugsmes virzieni, jo katrs darbinieks redz savu lomu un attīstības ceļu uzņēmumā.Zinātniskie pētījumi rāda, ka produktivitāte var pieaugt par 10–20% pēc sistēmiskas koučinga ieviešanas (Skolmeistara žurnāla pētījums, 2021). Tāpat samazinās papildu apmācību nepieciešamība, jo cilvēki pilnveidojas mērķtiecīgi un individuāli, nevis tikai standarta programmās.
Darbinieku apmierinātību var mērīt ar regulārām aptaujām vai “temperatūras testiem”, kas ļauj vadītājiem laicīgi pielāgot savu pieeju.
IV. Ierobežojumi, risks un kad koučings nav piemērots
Taču koučings nav “brīnumnūjiņa”, kas derēs visām situācijām vai kolektīviem.Ierobežojumi
Koučings nebūs optimāls krīzes situācijās, kur lēmumi jāpieņem pārliecinoši un steidzami (piemēram, ražošanas avārija vai kiberdrošības draudu gadījumā). Šeit vajadzīgs autoritatīvāks un direktīvāks vadības stils, lai novērstu riskus un neskaidrību.Ja darbinieku sastāvs ir ļoti mainīgs (piemēram, īstermiņa projektu komandas būvniecībā vai sezonas lauksaimniecības darbos), ieguldījums ilgtermiņa attīstībā var neatmaksāties. Koučings lieliski der stabilos kolektīvos, kur cilvēki strādā kopā vairākus gadus un ir motivēti ieguldīties savā izaugsmē.
Gadījumos, kad būtiski trūkst elementāru tehnisko prasmju, vispirms jānodrošina klasiska apmācība, nevis jātērē laiks refleksijai.
Riska faktori
Nepietiekama vadītāju prasmju attīstība var novest pie “viltus koučinga” - sarunas kļūst formālas, darbinieki jūtas ignorēti un, neiegūstot jaunus risinājumus, zaudē motivāciju.Vēl viens risks – pārāk daudz laika tiek veltīts sarunām, nevis operatīvai darbībai, kas var apdraudēt rezultātu īstermiņā. Ja atbalsts tiek sniegts tikai “izredzētajiem”, bet citi paliek novārtā, rodas favorītisma sajūta.
Kā samazināt riskus
Lai mazinātu šos draudus, ieteicams apvienot koučingu ar citiem vadības stiliem – krīzes gadījumā vairāk uzsvērt direktīvo pieeju, savukārt attīstības sezonā – koučingu. Noteikti jāveic arī krīzes plānošana, jāapmāca vadītāji un jāizstrādā kritēriji dalībai attīstības programmās, lai nodrošinātu vienlīdzību.V. Praktiska ieviestība: soli pa solim plāns
Koučinga ieviešana Latvijas organizācijā sākas ar mērķtiecīgu sagatavošanos, pilota periodu un tikai pēc tam pāriet rutīnās, kas nostiprina attīstības kultūru.Sagatavošanās posms
Sākumā vadītājiem ieteicams veikt pašu kompetenču izvērtējumu (anketas, 360 grādu atgriezeniskā saite no kolēģiem). Vienlaikus HR departaments apkopo darbinieku vajadzības ar aptauju vai interviju palīdzību – tā iespējams noteikt, kuri ir tie attīstības virzieni, kas visvairāk nepieciešami komandai.Nākamais solis – aprēķināt, cik daudz laika un līdzekļu būs vajadzīgi: vai katram vadītājam ir iespēja veltīt, piemēram, 2–4 stundas mēnesī koučinga sarunām ar katru padoto.
Pilotprojekta realizācija
Ieteicams sākt ar pilotprojektu vienā departamentā (piemēram, IT vai mārketinga nodaļā), kur vispirms izvirza sasniedzamos mērķus (piemēram, samazināt darbinieku mainību par 10% 9 mēnešu laikā, palielināt apmierinātības līmeni). Ir svarīgi jau sākumā izvēlēties objektīvus, izmērāmus rādītājus, kā sekot progresam.Rutīnas un procesi
Otrajā posmā svarīgi izstrādāt noteiktu grafiku — piemēram, iknedēļas 15–30 minūšu “check-in” sarunas un dziļākas koučinga sesijas reizi mēnesī vai ceturksnī.Katrā sarunā tiek fiksēti attīstības plāna elementi – mērķis, rīcības soļi, termiņi. Vislabāk, ja šie plāni tiek glabāti atsevišķā, drošā digitālā vidē (piemēram, uzņēmu īpašā platformā vai Excel/Google lapā ar ierobežotu piekļuvi).
Atbalsta rīki un resursi
Sarunu atbalstam var izmantot iepriekš izstrādātu jautājumu sarakstu (“Ko tu vēlies sasniegt šajā mēnesī?”, “Kā es varu palīdzēt?”). Labi noder arī tiešsaistes instrumenti, piemēram, Google dienasgrāmatas, uzņēmuma LMS (Learning Management System), digitālas veidlapas atgriezeniskajai saitei.Lai vadītāji apgūtu pareizas metodes, nepieciešamas apmācību programmas (modulāras – piemēram, 2 stundu ievadkurss, tad 4 nodarbību cikls ar praktiscēm simulācijām). Vēlams ieviest mentoringa shēmu, kur pieredzējušākie vadītāji apmāca jaunos.
Plāna laika grafiks
Piemērs 12 mēnešiem:- 1. mēnesis: vadītāju auditi, darbinieku vajadzību intervijas - 2.–3. mēnesis: pilotprojekts vienā komandā, mērķu precizēšana - 4.–6. mēnesis: iknedēļas check-in, ikmēneša koučinga sarunas, sākotnējais rezultātu mērījums - 7.–9. mēnesis: papildus apmācības vadītājiem, pārskatīšana, dalīšanās labākajā praksē - 10.–12. mēnesis: pilotprojekta izvērtējums, lēmums par mērogošanu citās komandās
VI. Praktiskie paņēmieni un sarunas modelēšana
Efektīva koučinga saruna Latvijā veidojas līdzīgi sirsnīgai, mērķtiecīgai skolas klases sapulcei — atvērta, konkrēta, vērsta uz attīstību.Galvenie elementi
- Atvēršanas posms: vadītājs noskaidro, ko darbinieks vēlas sasniegt, kāda ir šī brīža sajūta situācijā. - Jautājumu posms: izmanto gan atvērtos (“Kas būtu ideālais rezultāts?”), gan fokusētos (“Kas tevi kavē šonedēļ spert pirmo soli?”). - Atgriezeniskā saite: sniedz skaidru, uz rīcību vērstu komentāru (“Pagājušajā nedēļā esi labi progresējis datu apstrādē, bet kādi būtu soļi, lai pārietu uz analīzi?”). - Noslēgums: vienojas par konkrētiem soļiem, nosaka nākamo tikšanās laiku.Jautājumu piemēri
1. Ko tu šobrīd uzskati par savu galveno izaicinājumu? 2. Kā tu zināsi, ka esi sasniedzis mērķi? 3. Kādi resursi tev var palīdzēt ātrāk virzīties uz priekšu? 4. Kas ir tas, kas tevi līdz šim kavēja sākt šo projektu? 5. Kā tu jūties šīs nedēļas laikā – ko tu būtu darījis citādi? 6. Kā es kā tavs kolēģis/vadītājs varu palīdzēt? 7. Ko tu vēlētos izmēģināt nākamajā mēnesī? 8. Kā mēs izmērīsim progresu? 9. Kas, tavuprāt, ir mazākais iespējamais solis, ko vari veikt jau rīt? 10. Kurš no komandas vēlētu sniegt tev atbalstu šajā procesā? 11. Kā izskatītos panākums šajā gadījumā? 12. Kādi šķēršļi var rasties, un kā tu tos pārvarēsi?Praktiska aktivitāte
Labs veids, kā trenēt koučinga prasmes un iedrošināt sevi – 30 dienu izaugsmes eksperiments. Izvēlas vienu attīstāmā prasmju bloku (piemēram, prezentēšanas prasmes vai e-pastu strukturēšana), definē konkrētus mērķus, katru nedēļu fiksē progress un, pēc mēneša, analizē, kas izdevās un kādi bija klupšanas akmeņi.Konfliktu pārvaldība
Ja darbinieks demonstrē pretestību, jāuzklausa viņa iebildumi, jāuzdod atvērtie jautājumi (“Kas tev sagādā lielākās bažas?”), ar empātiju jāapstiprina viņa sajūtas, un jāmudina atrast, kā pretestību pārvarēt kopīgi.VII. Mērījumi, novērtēšana un atgriezeniskā saite
Lai koučinga stils kļūtu par pierādāmu vērtību, nepieciešami regulāri, strukturēti novērtējumi.Kvantitatīvie rādītāji
- Produktivitātes pieaugums (piemēram, no 75% līdz 82% projektu piegādes laikā) - Darbinieku mainības samazinājums (pēļ aptauju rezultātiem) - Kvalitātes rādītāji (piemēram, atgūtu kļūdu skaits mēnesī samazinās) - Individuālo mērķu izpildes procentsKvalitatīvie rādītāji
- Aptaujas par darbinieku apmierinātību (+atbilžu līmenis: “Jūtu atbalstu izaugsmē”) - 360 grādu atgriezeniskās saites analīze (attieksmes, sadarbības novērtējums) - Vadītāju pašreflektēšanas dienasgrāmatas, kurās tiek fiksētas atziņas un izaicinājumiPeriodiskums
Labākos rezultātus dod regulārs izvērtējums — ikmēneša starppārskats un ceturkšņa izvērtējums ar rezultātu prezentāciju vadībai. Pēc pirmā gada ieteicams analizēt ROI jeb investīciju atdevi (piemēram, cik daudz ir samazinājušies treniņu izdevumi un palielinājusies rezultativitāte).VIII. Pielāgošana dažādos kontekstos
Mazas un stabilas komandas
Šeit koučings strādā vislabāk — vairāki uzņēmumi Latvijā, piemēram, ģimenes īpašumā esošas dizaina studijas, izmanto rotācijas koučingu, kur katru nedēļu mainās “kouča” loma. Tas stiprina kolektīva uzticību un atbildības sajūtu.Lielas organizācijas
Skalēšanas izaicinājums — vajadzīgs balanss starp standartizāciju un individuālu pieeju. Var ieviest “Train the trainer” sistēmu — apmācīt atsevišķus koučus katrā nodaļā, kas tālāk izplata praksi komandas līmenī. Digitāli atbalsta rīki, piemēram, iekšējie forumi, palīdz ieviest kolektīvo atgriezenisko saiti.Startapi un mainīgas vides uzņēmumi
Ātri augošos jaunuzņēmumos koučings vismaz sākumā jāintegrē kā hibrīdā pieeja. Prioritāte īsām, dinamiskām sarunām, bet progresu bieži fiksē kolektīvi, lai nav lieka birokrātija.Krīzes situācijas
Šeit svarīgi “iesaldēt” laikietilpīgās koučinga aktivitātes, atstājot atvērtas komunikācijas līnijas, bet galvenos lēmumus pieņem operatīvi. Pēc krīzes vēlams ieviest reflekcijas sesijas (“debriefings”).Attālinātais un hibrīda darbs
Koučings tiešsaistē – Zoom vai Teams individuālās sesijas, kopīgie failu pieraksti, dienasgrāmatas platformās kā Notion vai Google Drive. Svarīgi uzturēt regularitātes sajūtu arī tad, ja cilvēki fiziski nesatiekas birojā.IX. Ieteikumi vadītājiem un HR speciālistiem
Lai koučingu īstenotu ar panākumiem, jāievēro vairāki praktiski soļi:- Sākt ar “ātrajām uzvarām” – ieviest 15 minūšu regulāras sarunas, izmantot IDP formas, popularizēt labos piemērus. - Plānot vadītāju apmācību pa moduļiem, katru 2–3 mēnešu laikā. - Audzināt atklātas un drošas sarunu kultūru, kur kļūdas netiek uztvertas kā sodāmas, bet kā iespēja mācīties. - Iesaistīt darbiniekus jaunu koučinga instrumentu izstrādē – organizēt darba grupas, līdzdarboties lēmumu pieņemšanā. - Noteikt skaidrus rezultātu mērījumus un publiski dalīties sasniegtajā.
X. Iespējami empīriskie piemēri / ilustrācijas
1. Mazas dizaina studijas gadījums
Radošā studijā “Tērbatas Skices” saskārās ar problēmu – jaunajiem dizaineriem trūka pārliecības, viņi bieži atliks savus projektus. Uzņēmuma īpašniece sāka organizēt nedēļas koučinga sarunas, kur nelielā komandā ikviens formulēja savu mērķi un nākamās nedēļas rīcības soli, piemēram, “izstrādāt skici klientam līdz otrdienai”. Pēc pusgada darbinieki tika apvienoti nelielās “koučinga pāros”, rezultātā klientu pasūtījumu izpilde laikā pieauga no 62 līdz 89%. Jaunie dizaineri atzina, ka jūtas drošāk, piedāvājot jaunas idejas.2. Vidējas IT nodaļas pilotprojekts
IT uzņēmuma “Datu Ceļi” komanda īstenoja 9 mēnešu koučinga pilotu – vadītājs ikmēneša sarunās izmantoja GROW modeli ar katru izstrādātāju. Mērķis: uzlabot ātrumu testēšanas posmā. Tika panākts, ka kļūdu skaits ievērojami samazinājās, bet izstrateģētie risinājumi izrādījās daudzveidīgāki nekā klasiskajā “guru–sekotājs” modelī. Komandas locekļi atzina, ka justies uzklausītiem un atbalstītiem.3. Krīzes situācijas piemērs
Ražošanas uzņēmums “Ozols” pandēmijas krīzē pārslēdzās uz striktu hierarhiju: visas lēmumus pieņēma valde. Darbinieki jūtas demotivēti. Pēc krīzes atgriežoties citai pieejai – katru mēnesi atskaņas saruna, kur pastiprināts jautājums “ko mēs paši varam mainīt?”, atjaunoja darbinieku uzticību vadībai. Koučinga elementi kalpoja kā tilts starp krīzes pieredzi un atjaunotu izaugsmi.XI. Iespējamie argumenti pret un to atspēkošana
Biežāk dzirdētie iebildumi Latvijā par koučinga vadības stilu ir “tas aizņem pārāk daudz laika” vai “rezultāti nav redzami uzreiz”. Patiesībā ieguldījums laika ziņā atmaksājas, jo ilgtermiņā samazinās darbinieku mainība, uzlabojas produktivitāte, retāk jāmeklē papildu apmācības. Argumentam par tūlītēju rezultātu trūkumu pretstatā jāizceļ iepriekš definēti KPI, kas mēra progresu pakāpeniski.Otrs iebildums – “ne visi ir gatavi pašattīstībai” – prasmi mācīties var trenēt, un neviens nav ideāls no pirmās dienas. Risinājums – ieviest hibrīdu ierobežotu koučinga līmeni, kamēr visi apgūst pamatprincipus.
XII. Secinājumi un rekomendācijas
Koučings nav universāla atslēga visām vadības problēmām, taču tas ir efektīvs līdzeklis stabilu un attīstībā orientētu komandu veidošanā. Prakse rāda, ka labi strukturēts koučings atvieglo inovācijas, veicina darba prieku un ilgtspējīgu izaugsmi arī Latvijas organizācijās.Rekomendācijas: 1. Sākt ar pilotu nelielā komandā, izvērtēt mērķus un atdevi. 2. Sistemātiski apmācīt vadītājus koučinga pamatprincipos. 3. Ievietot konkrētus, darbiniekiem saprotamus rīkus individuālo attīstības plānu vadībai. 4. Veidot atklātu, drošu un uz sadarbību vērstu kultūru. 5. Periodiski mērīt rezultātus un pielāgot koučinga programmu, lai tā saglabā aktualitāti.
XIII. Literatūra un avotu ieteikumi
- Inese Prisjolkova “Koučings: Profesionāla izaugsme un attīstība” (Latvija) - Gunārs Nāgela “Cilvēkresursu vadība” (Latvija) - Iveta Liniņa, Dzidra Ilisko “Vadīšanas psiholoģija” (Latvija) - “Skola2030” mācību materiāli par kompetenču pieeju izglītībā - Eric Parsloe “Koučinga un mentoringa rokasgrāmata” - Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas pētījumiXIV. Papildmateriāli
Individuālā attīstības plāna paraugs (IDP):| Mērķis | Sasniedzamie rādītāji | Rīcības soļi | Termiņš | Atbalsts/Vadītājs | |-----------------------|------------------------|--------------------------|--------------|--------------------------| | Uzlabot prezentācijas prasmes | 1 jauna prezentācija mēnesī | Apmeklēt apmācības, sagatavot prezentāciju, lūgt kolēģu atsauksmes | 2 mēneši | Komandas vadītājs, kolēģi|
Koučinga sesijas protokols:
- Sākums (ko vēlaties panākt šajā sarunā) - Mērķu definēšana (SMART) - Saruna par iespējām un šķēršļiem - Vienošanās par rīcības soļiem - Progresa fiksācija - Nākamais tikšanās laiks
Darbinieku aptaujas jautājumu piemēri:
1. Vai jūties atbalstīts savā profesionālajā attīstībā? 2. Cik bieži saņem atgriezenisko saiti par savu darbu? 3. Kādu atbalstu vēlētos saņemt nākotnē?
Prezentācijas vadībai par pilotprojekta rezultātiem:
- Sākums: problēmas definīcija, mērķi - Ieguvumi: skaitļi, atsauksmes, salīdzinājums pirms/pēc - Priekšlikumi nākamajai fāzei - Ieteikumi uzlabojumiem
---
Šī eseja sniedz Latvijas situācijai pielāgotu, praktisku un teorētiski pamatotu ieskatu par koučinga vadības stilu – ar konkrētiem risinājumiem, piemēriem un ieteikumiem, kas piemērojami gan uzņēmumos, gan valsts iestādēs, gan izglītības jomā.
Novērtēt:
Piesakieties, lai novērtētu darbu.
Pieteikties